安易な残業の多い現代にこそ、パーキンソンの法則が身に染みる

　この法則を聞いたことがあるだろうか。脱社畜ブログでも取り上げられていた話であり、自分も公務員心理の内容で取り上げたことがある。簡潔に言うと、「仕事の量はその完成のために与えられた時間を満たすように膨張する」ということだ。半世紀以上昔に提唱されたものなのだが、現代においてこそ身に染みる思いがする。

　自分がこの法則を取り上げたのは、行政組織に関する話である。行政組織では仕事の量が減ったときでも、人を減らすことはなく、つまらない仕事を作り出して埋め合わせるというものだ。またパーキンソン博士が主張したのは、行政組織では仕事の量が変わっていないのに人が増えることがあった、というものであり、そのエッセンスは同じものだと思う。

　そして現代の労働観により合致すると思うのが、脱社畜ブログで取り上げられていた話である。心が残業を許容した時点で、意義の薄い仕事、余計な仕事を入れ込んでしまうというものだ。残業を許容すれば仕事の可処分時間が増えるため、余計な仕事にも手を出そうとする意識が芽生えるわけである。

　いずれの内容も、余力ができればつまらない仕事に手を出すということを共通して指摘したものとなる。

　ただ行政組織の内容は、人を増やしたり減らしたりということでの余力の増減に言及したものであるため、雇用の流動化などの難しさを考えると、「そういうことはやめよう」と一般論にすることは難しいかもしれない。

　一般的な提言として上げられるのは、やはり脱社畜ブログの内容だろう。心が残業を許容した時点で余計な仕事を入れ込んでしまう、というものは、働く社会人全ての個々の問題となる。個人レベルでこのような戒めを持つことで、安易に残業を選択するということはいかに弊害があるか、理解が進んでいってほしいと思っている。

　安易に残業を選択する意識は持たないようにして、まず残業を前提にしないような意識を保つことで、余計な仕事を削り落とせるように努めることが重要なのだ。

パーキンソンの法則 (至誠堂選書)

ぐだぐだな会議とおさらばするために必要なこと

　日本の組織での会議は、とにかく効率が悪いと言われる。はっきり言うと、ぐだぐだになりやすいのだ。また、若手などが会議に念のためで呼ばれることも多く、その割にほとんど発言の場を与えられないために、無駄な時間を過ごすということもよくあるだろう。これらのことについて、なんとなくであるが個人的に考えている理想論を述べたいと思う。

　人と議論をしている中で、２つの相反する大きな立場があることに気付くというのはよくあることだ。またその２つが相反するものであるため、真っ向から議論を続けると終着点が見えなくなる。こうした状況において明快な解決に向かわせる心構えとなるのが、厳密な解決案を探そうとするのではなく、組織の意思に委ねるということだろう。すなわちそれは、トップが決断する、多数決で決める、といったものになる。

　しかし会議においては、似たような役職、立場の人間が集まっていることも多く、決断を下せる人間がいなかったりする。その場合は２つの立場をめぐって、延々と議論が続けられてしまうことになり、会議の参加者はうんざりすることも多いだろう。

　もはや議論の内容よりも、相手をいかに打ち負かすかといった感情論に頭が向いているんじゃないかと、呆れさせられることもある。

　また、日本の組織においては年功序列、属人思考の意識が強いため、若手が意見を言おうにもまともに聞いてもらえないことが多い。そうなると若手としては上司達がぐだぐだな議論を続けるのを眺めているしかなく、こんな無駄な時間がなければ他の仕事ができたのに…と嘆くこともしばしばだろう。

　以上の決断ができない事態、若手が発言できない事態を解決するには、やはり多数決で決めることを意識するのが望ましいのではないだろうか。また多数決を取るにあたっては、議論におけるリーダーを明確に指定して、論点が２つ程度に絞られたのちに、リーダーが１人１人から意見を徴する時間を明確に設ける、これが有効なのではないかと思っている。

　１人１人から意見を徴すれば若手が発言できる機会を得られるし、それにより多数決への決断にもつながるようにも考えられるのだが、いかがだろうか。ぐだぐだな会議が蔓延しているような現状を鑑みるに、このようなシンプルな案で全てが解決するとは思えないが、効率を改善することはできるものだと思っている。

そうか! 「会議」はこうすればよかったんだ (マイナビ新書)

「できる人」認定を受けた人って多すぎやしないか

　前回は、「できる人」の要件について個人的に考えたものを述べてみた。そして、その要件は難易度の高いものになりそうであることを提起させて頂いた。

　ただ、身の回りで話を聞く限りでは、できる人というのがやたら安易に作り出されているような気がするものだ。感覚としては、前回に述べた３つの要件であれば、うち２つを満たしていればもうそれでできる人認定を受ける、といった具合だろうか。

　以下、できる人の要件は前回述べた内容を前提とする旨で了承頂きたい。

　「できる人」認定を受けた人へのほめそやし方には、もはや狂気さえ感じる。とにかく神格化したように語られるのだ。そんなに神様が多くいるのなら世の中苦労しないだろう、とでも思ってしまうくらいに。しかし、できる人の要件は３つであって、２つでは満たすことができていないのだ。ここを神格化して語ってしまうと、要件を３つ揃えた人が誰なのかがわからなくなってしまう。

　さらには、要件を３つ揃えていても、組織のトップを目指すならばそれだけでは足りない。前回、ある程度出世をしてからは組織への批判を込めていくことが重要だと述べたが、この批判の込め方も、個人の腕が問われることになる。いかに周りを刺激せずにうまく納得させて、同意を引き込みながら進めていくか。ここはもはや方法論で語れるところではない。「運」すらも絡んでくるところだろう。

　できる人をほめそやして神格化までするのであれば、このような組織のトップ及びその周辺にまで登り詰められるであろう人へ、その対象を限定すべきだろう。少なくとも、できる人の要件を３つ揃えた人に限定すべきだ。要件が２つあるぐらいの人を簡単にほめそやして神格化していると、聞いている方としては嘘くさいものにしか感じられなくなる。

　ちょっと行きすぎかもしれないが、日本人論にも絡めてみたいと思う。おそらく日本人は、子供に対して伝えるような話を、大人になってもまだ言っていることが多いのだろう。できる人認定や、以前に述べた仕事のやりがい論もそうだ。子供に対しては将来の可能性の広さを考慮して、長所を景気よく褒めるのは自然な話と言えるものだが（それでも嘘くさいのはダメ）、しかし大人になっていけば、現実的な視野でものを語らなければいけない。組織のトップに立てて神格化に値するような「できる人」はそういないし、「やりがい」のある仕事も世の中にはそれほどあるわけではない。大人同士の会話ではそうした割り切りが必要であるのに、まだそうした幻想を持ち出すことが多いように思われるのだ。

　そうした幻想を安易に持ち出すことは、現実を見誤らせることにしかならないのだと、今回のまとめとして強調しておきたいと思う。

「できる人」という幻想―4つの強迫観念を乗り越える (NHK出版新書 433)

「できる人」の要件を個人的に考えてみた

　社会人の会話で、人について話をするときは「できる人」という表現が何かと出てくる。およそ、一会社、一部署ごとに数名以上の職員は、「できる人」の認定を受けているものだろう。そして、「できる人」は「出世する人」、そう読み換えてもいいものだと思う。

　以下、「できる人」の認定を受ける要件について、個人的に考えているものを述べたいと思う。かなりの長文になるが、今回の一回で述べきりたいのでご了承願いたい。

・受け答えが冷静であること

　これは社会人に限らず、人間であれば誰しもが理想とすることだろう。受け答えが冷静であり、答えに詰まることがないというだけで、その人の言葉には大変な説得力を感じるものだ。

　ただ、話題の中で最高の言い回しを瞬間瞬間で引き出せているというような人は、まず存在しないだろう。よくある話だが、「最高」ではなく「最善」の言い回しを素早く選べること、これが必要なのだと思う。

　自分の話でもあるのだが、会話の中ではどうにも「最高」の言い回しをすることに頭が向いてしまうことも多い。そうすると答えが遅くなったり、発言の機会を逃したりするもので、これではできる人の評価を受けることは難しい。

　受け答えの冷静さを身につけるのはトレーニング次第でなんとかなる部分はあるかもしれないが、先天的な要素が強いようにも思えるので、難しいところだ。

・ほどほどに残業していること

　これは単純に、残業したくない、早く帰りたいといった消極的な姿勢を見せない人のことである。こうした姿勢が垣間見える人は、やはりどうしてもできる人とは思えなくなる。

　ただ残業をし過ぎていると、それはそれでできる人とは見られない。仕事の効率が悪いか、仕事を押し付けられて断れないような弱い人か。そう判断されてしまうからだ。あくまで仕事の効率がよくて、さらに仕事をある程度多めに引き受ける意思があるので残業もほどほどに多い、そういう人ができる人の要件だろう。

　自分は一貫して残業は原則的にすべきでないという立場を取っているが、出世をしたいとなると別の話となる。おそらく欧米においても、出世を望む人であれば残業も厭わずこなしているのではないだろうか。

　ただ、業務量が慢性的に多い職場であれば、前提が変わってくる。皆が皆残業をし過ぎるくらいしていれば、その量の区別がつかなくなるわけで、残業の程度ができる人の要件を成すことはなくなるだろう。そうした状況では、残業に取り組む際の姿勢が問われることになる。次に述べる要件のように、無批判的に取り組めていることが重要なのだ。

・若手のうちは無批判的に動けること

　この点はまず、「属人思考」について説明をしたい。

　この概念は、何を言っているかでなく誰が言っているか、ということが重視されるというものだ。そのため、立場を得た人であればありきたりなことを言っていても説得力を帯びる、立場の低い人であれば素晴らしいことを言っていても聞く耳を持たれない、こうした構図はしばしばあるものと言われる。日本においては年功序列も絡んでくるため、若くて立場の低い人の話は、特に聞いてもらえなかったりする。

　ここでまた自分の話になるが、自分は組織の制度の不備に面した時に、いちいち抜本的な解決案を深く考えてしまう性格である。「こうしたらいいのに…」「なんでこうしないんだろう？」といった思考が、しばしば頭の中に渦巻いている。

　ただ、先の属人思考の概念を考えると、若手のうちから劇的な解決案ばかりを考えていても、立場の低さから聞いてもらえるはずがないのだ。なのでこうした人間が評価を受けることはなく、できる人になることはない。若手のうちに尖った言動、姿勢が見られることで、逆に問題児的な扱いを受けるものだ。

　「できる人」の要件として、若手のうちは個人的な考えを入れ込まず無批判的に動けることが肝要なのだと思う。「組織の意思を粛々と遂行する」という表現がふさわしく、こうした人が組織として好まれるのは当然である。もちろん無批判的というのは、言われたとおりにのみ動くなんてことではなく、組織の意思を汲み取って純粋に動くことができる、ということである。

　彼らは制度の不備に面したようなときには、抜本的な解決案を考えるのでなく、表面的な部分を押さえてうまくやりすごすのだと思う。

　また、研修を受けることはわかりやすい出世の要件だったりするが、組織によっては意義のよくわからない研修を用意したりもする。「なんだこの意味のない研修は？」と思ってしまうようなものなのだが、できる人はこうした研修にも不平を言わず積極的にこなしていくのだろう。それらの是非は置いておいて、できる人の要件としては絶対的に必要となることだ。

　ただ、出世をして要職に近づいた頃においてまで、組織の制度に無批判的であるのはさすがに好まれない。要職に近づいた頃には、少しずつでも制度の不備を正そうとする、あるいは今までその組織が取り組まなかった新しいことを提言していく、ということが求められるだろう。

　若手のうちは無批判的に動くことができて、要職が近づけば少しずつ批判も込めていく、そういう人ができる人、出世する人なのだと思う。もしかしたら、要職に近づいても無批判的であることが出世の要件であるような、そんな組織もあるのかもしれないが…。

　いずれにしろ、組織への批判というのは出世を重ねてから少しずつ込めていくもので、若いうちから批判的な姿勢を見せるのは望ましくないのだ。（特に日本においては。）

　以上が個人的に考えている「できる人」の要件なのだが、いかがだっただろうか。他にも抜けているエッセンスがあれば、ぜひご意見を頂ければ幸いである。

　述べてきた３つの要件を揃えることは、文章に表してみるとその難易度の高さが実感できる。そして次回は、このような難易度の高さがあるにしては、できる人の認定を受ける人がやたら多いような気がすることを述べたいと思う。

　そして、併せて今回の結論として述べておきたいのが、できる人の要件には、先天的なものが大いに含まれるということだ。冷静な受け答えができること、残業への嫌悪感を覚えないこと、組織の意思に無批判的になれること。いずれも先天的な要素が強く、無理な人には無理、というものだ。なのでそういう人は「できる人」論に心を惑わされて振り回されずに、割り切りを覚えたうえで、自身の立ち位置を探っていってもらいたいと思う。自分にも当てはまることとして自戒していきたい。

できる人の仕事のしかた

スポーツの事例から見て取れる、暗黙知の中から形式知を整備する概念

　前回に続いて業務におけるマニュアルの話になるが、今回はより観念的に述べられるものとして、考察を進めてみたい。

　暗黙知と形式知という概念がある。暗黙知は言葉で表すことのない、表すことのできない知識のことである。そして形式知が言葉に表せる知識のこととなり、言葉に表して共有できるようにするものとなる。そしてマニュアルを作成するというのは、形式知として言葉に表す作業のことに他ならない。

　自分はマニュアルの必要性の話で述べたとおり、マニュアルの整備には絶対的な必要性を感じている。マニュアルが軽視されるという事態には勘弁ならぬものを覚える。

　しかしこのことへの反論として、マニュアルに頼ってしまうと自発的にものを考えられなくなる、というものがある。つまり、形式知に頼ると暗黙知への感覚が損なわれる、ということだ。

　ただ自分はこの意見には毅然と反対したい。その根拠として考えているのが、スポーツの話だ。wikipediaを参照すると、暗黙知の例として自転車の乗り方が挙げられている。そりゃそうだとすんなり納得できる。自転車の乗り方などは感覚で覚えるもので、言葉に表して教えられるようなものではないだろう。そしてスポーツも同様の話となる。スポーツは感覚で覚えるもので、この感覚が研ぎ澄まされている人が才能のある人となり、プロ選手にもなっていくわけだ。

　しかし、そんなスポーツの世界にも指導者という存在がいる。もし全てを感覚で身につけていくようなスポーツであるなら、指導者の入り込む余地はない。本人がただ自分の考えるままに練習していくのみとなる。現実にそんなことはないわけで、どんなプロ選手でも指導者との出会いがあったことなどが語られている。

　おわかりだろうか。指導者により教えられることがあるというのは、「形式知」の部分が存在するということなのだ。暗黙知の塊であるようなスポーツの話でも、形式知は存在するのだ。いい選手がいい指導者であるとは限らないという話があるのも、暗黙知の吸収には長けているが、それを形式知に落とし込むのは不得手な人もいるということだろう。スポーツの話でも、形式知を整備していくことに重要性のあることがよくわかる。

　となると、一般企業における業務において、暗黙知を重視して形式知を軽んじるという姿勢の根拠が、きわめて怪しくなってくる。スポーツの話ですら形式知が入る余地があるのに、一般的な仕事であれば、その余地はずっと広大に存在するのではないだろうか。そこで形式知に頼るな、暗黙知を重視しろ、と安易に考えるのは明らかに間違っていると思う。

　「なんとなくわかれ」「言わなくてもわかるだろう」といった理屈も、暗黙知に頼る 姿勢の現れである。これも以前に述べたが、この理屈は濫用されることがある。１０のうち５くらいしか説明していないのに、残りの５を自分で補え、なんて暴論が持ち出されるのだ。こんな話も、暗黙知への依存、形式知の軽視という間違った心理から来るものなのだと思う。

　また、「会社の他の人が何の業務をしているかわからない」こんなよくある話も、おそらく形式知を軽視してきたゆえの結果なのだと思う。皆がなんとなくで仕事をしていて、マニュアルの形でその内容を共有することがないから、誰がどんな仕事をしているかがわからなくなってしまうのだろう。

　一般的な組織であれば、形式知化はややこしい、面倒くさいなどと簡単に諦めず、じっくりと整備していくことがきわめて肝要だろう。スポーツの話との対比で、そのことがよくわかると思う。

　どんな業務内容でも、知識にできることがあるならそうしたほうがいいに決まっている。自分としては、形式知を重視すると暗黙知への感覚が損なわれるという理屈は、形式知化から逃げるための言い訳に過ぎないと思っている。

　日本においては形式知が軽視されてきた、ということはよく言われるが、こうした心理はとにかく改めていくのみだろう。マニュアルの整備不足によって後任者が馬鹿を見る、組織の業務効率が落ちる、こんな事態がなくなっていくことを望むばかりだ。

「暗黙知」の共有化が売る力を伸ばす―日本ロシュのSSTプロジェクト

なんで一般の組織は、ヒヤリハットの検証をまともにしないんだろうか

　以前に、組織におけるマニュアルの重要性、整備の仕方について書いているが、今回は、医療現場での仕組みにも触れて述べてみたい。

　ヒヤリハット－この言葉はなかなか有名なものである。重大事故の起きる周辺には、軽度の事故とニアミスが数多く存在していたはずというものである。医療現場では、重大事故を起こすことが患者の生死に直結するため、「重大事故は起きなかった、ああよかった。」と安直にやり過ごすのはあり得ないわけだ。重大事故が起きなかったとしても、その事例をヒヤリハットの検証に回して原因を分析するという、２重３重の事故防止措置が取られるのだ。重大事故が起きてから初めて検証を行う、こんな愚かで役所的なことはしない。

　個人的に思うのだが、一般の組織におけるマニュアルも、こうした緊張感でもって作成されてもよいのではないだろうか。

　一般の組織においては、業務の期限や納期に間に合わせるのに危ない思いをしたということがあっても、およそ「なんとか間に合った。ああよかった。」でそのまま片付けられてしまうことが多くないだろうか。危ない思いをしたのだから、明らかにヒヤリハットの検証をすべきなのである。検証をしてマニュアルにも記載して、後任の担当者へ語り継げるようにすべきなのだ。

　しかし自分の身の回りでは、こうした体制が取られているのを見たことがない。やはりマニュアルを軽視する姿勢によるものなのだろうな、とつくづく思わされる。

　ヒヤリハットの検証、マニュアルへの記載が行われていないと、後任の担当者がいつか重大事故を引き起こしてしまうだろう。そうしたときには冷たいもので、およそ重大事故に巻き込まれた担当者個人の責任にされる。貧乏くじを引いてご愁傷様、で片付けられてしまうのだ。

　これは不条理な話だともつくづく思う。歴代の担当者によって、ヒヤリハットの検証、マニュアルへの記載が適切に行われていれば、その担当者が重大事故を起こすことはなかったかもしれないのだ。体制を整備しなかった組織の責任という面は大いにあるだろう。組織の責任か個人の責任か、というのは社会における難しい命題だが、とりわけマニュアルの整備が関わってくる問題は、明らかに組織の責任が問われるべきだろう。

　一般の組織では仕事上のミスで人が亡くなるというのがないため、緊張感に欠けるのはあるかもしれない。それでも、重大なミスに巻き込まれた担当者が個人の責任のみを負わされ、社会的な立場や金銭の面で危機に晒されるという恐れはあるだろう。そうした事態についても避けていけるよう、努力していくべき課題ではないだろうか。

リスクアセスメントに活かす ヒヤリ・ハット事例集

資料のミスをここぞとばかりに叱責する、残念な人たち

　これは仕事上の話だが、組織における決裁では上長への段階的なチェックが行われていくことになる。

　文章の形式など実務的な部分については、幹部層がおよそチェックを入れるところではないのだけども、自分の１段上の上司あたりであれば、ここのチェックを行うことになるだろう。部下が文章の形式などを整えて資料を一通り作成して、上司がそこに漏れがないか確かめる、それが決裁の初段階であり、多くのエネルギーが注がれるところになる。

　しかしそこで、上司の思慮の浅い心理が入り込むことがある。部下の資料に漏れがあった場合、ここぞとばかりに攻撃性を示すことだ。「自分はこんなことに気が付くのに、気付かないお前は能力が低い」と言わんばかりの態度で、である。自分の経験ではこうした態度の露骨なものを見たことはないが、組織によって上司の攻撃性が強いところであれば、こうした態度が生じているであろうことは容易に想像がつく。

　部下は、資料を一通り作成するうえで、基本事項の全体へエネルギーを向けることになるわけで、一部に漏れが生じることも時には生じる。そしてその漏れを食い止める必要があるため、上司が確認を行う。これが決裁のエッセンスだ。決裁の性質上、部下が始めから完璧な資料を揃えることは想定していないのである。

　しかしあろうことか、一部に漏れが生じたことに対して、部下をここぞとばかりに叱責するような上司もいるのだろう。部下の明らかな怠慢であれば叱責もやむなしなのだが、そうでない場合に叱責が行われるのは気分の悪いものだ。部下や若手であれば上司から偉そうな叱責をされることも甘んじて受け止めろ、という言葉も安易に出てきそうなところだが、こうした上下関係論に何らの生産性はないだろう。

　こうした叱責を加えることは、部下が始めから完全な資料を作成することを想定しているかのようであり、そもそもの決裁の概念を否定することにもなりかねない。漏れを発見したら、粛々とそれを指摘すればよいだけなのである。基本的に感情を盛り込むところではないのだ。上司から余計な感情を盛り込まれると、部下はそれを予防するために、余計な手間をかけて資料を作成するようになる、ということもあり得る。生産性が落ちることは明白である。

　あるいは部下と上司の間でなくても、部署間で資料を回していく際にこうした心理が生じるかもしれない。原案に対して、チェック担当の部署がその漏れを見つけたときに、原案を作成した部署へ偉そうに指摘を加える…といったこともあるのだろう。部署間でこうした感情が生じていると、先の部下と同じで原案を作成する部署の動きが慎重になってしまい、組織全体のスピード感が失われるということにもなりかねない。

　上司にしろ、チェック担当の部署であるにしろ、それはチェックを行うという立場にあるだけで、自身の能力が高いというわけでは必ずしもないのだ。そこで能力差を主張するかのような偉そうな態度を取るのは、きわめて子供じみている。

　マニュアルをめぐる前任と後任の話でも述べたが、立場の違いを能力の違いに脳内変換しているような人は、社会において時として見かける。こうした思考はまことに残念なものであり、なくなっていくことを望むばかりだ。

身近な人の「攻撃」がスーッとなくなる本